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I membri OpExChange del settore manifatturiero della Carolina del Sud visitano i sistemi flessibili BW

Il mese scorso ha segnato la prima visita allo stabilimento OpExChange del secondo trimestre del 2, ospitata da BW Fixed Systems a Duncan, nella Carolina del Sud. L'obiettivo principale del tour era offrire approfondimenti sulla loro cultura incentrata sulle persone e sulla loro continua implementazione dei principi di produzione snella attraverso un sistema di reporting a più livelli.

Trentadue rappresentanti di OpExChange provenienti da ventitré organizzazioni paritarie in tutto lo stato hanno partecipato alla visita allo stabilimento di tre ore. Anche se i partecipanti hanno apportato molti spunti sulle pratiche di produzione snella, è stata la cultura unica e il programma di leadership di BW Fixed Systems a lasciare l'impressione più profonda.

Jake Huskey, il direttore delle operazioni del sito di Duncan, ha offerto un caloroso benvenuto a ciascun visitatore al loro arrivo. Fornendo una breve panoramica, ha introdotto BW Fixed Systems e la sua affiliazione con la società madre, Barry-Wehmiller, guidata dal CEO Bob Chapman.

BW Rubber Systems opera come una delle numerose aziende della famiglia Barry-Wehmiller, specializzata nella costruzione di attrezzature personalizzate per imballaggi flessibili, comprese soluzioni di imballaggio di formatura, riempimento e sigillatura. Nello stabilimento di Duncan, la produzione comprende sia macchine verticali con alimentazione a gravità che sistemi di alimentazione orizzontali, che impiegano circa 220 persone dedicate. A livello globale, Barry-Wehmiller ha una forza lavoro che supera i 12,000 membri del team in più di 120 siti, con un fatturato annuo che supera i 3 miliardi di dollari.

Crisi di leadership

Jake ha fornito informazioni dettagliate sullo sviluppo del programma di leadership all'interno della società Barry-Wehmiller. Bob Chapmann è Amministratore Delegato e Presidente di questa azienda da oltre 45 anni, a partire da quando aveva solo 30 anni. Jake ha condiviso un breve video con Bob in cui comunica che esiste una situazione urgente nelle nostre organizzazioni che richiede attenzione, non solo per aiutare le nostre aziende ma anche per aiutare la nostra situazione sociale. Bob ha spiegato che quasi l’88% della forza lavoro torna a casa alla fine della giornata lavorativa credendo di lavorare per un’azienda che non si prende cura di loro. Ha affermato che “Abbiamo una crisi in questo paese – una crisi di leadership… E molti dei sintomi che vediamo nella società – famiglie distrutte, matrimoni distrutti, vite distrutte – sono il risultato del fatto che mandiamo a casa le persone ogni giorno con la sensazione che che lavorano per un'organizzazione a cui non importa di loro."

Nel 2015, Bob è coautore di un libro intitolato: Tutti contano: lo straordinario potere di prendersi cura delle proprie persone come della propria famiglia che divenne un best seller del Wall Street Journal. Questo libro descrive dettagliatamente il viaggio di Bob ed è un invito all'azione per i leader e le organizzazioni del nostro Paese. Jake ha fornito a ciascuno dei visitatori la propria copia da portare con sé.

Leadership BW

A ogni partecipante è stato inoltre fornito un volantino con la dichiarazione della visione di BW, che inizia con: "Misuriamo il successo dal modo in cui entriamo nella vita delle persone". Articola una visione incentrata sulla valorizzazione e la responsabilizzazione delle persone, al fine di raggiungere il successo aziendale incidendo positivamente sulla vita di tutti gli stakeholder.

Hanno fondato la propria Barry-Wehmiller University, costruita sul concetto di istruzione “integrata”, enfatizzando attività, gruppi di lavoro, sessioni di pratica e apprendimento continuo oltre le ore di lezione. Jake ha sottolineato che questi corsi sono aperti a tutti i dipendenti, non solo a quelli con la dicitura "Leader" nel titolo professionale.

Jake ha continuato dicendo che ci si aspetta che il loro gruppo dirigente istruisca e mentori anche gli altri. Ha sottolineato di essere ufficialmente un “professore” all'interno dell'Università.

Un punto saliente nell'assistenza di alto livello ai propri dipendenti è la sicurezza del lavoro. Barry-Wehmiller non ha mai avuto un licenziamento. Sarah Beth Settle, Aftermarket Operations Leader, ha raccontato di aver iniziato la sua carriera in BW nel 2007, poco prima della crisi economica. Era molto preoccupata per quello che poteva succedere. BW è rimasta fedele al proprio impegno di non licenziare, alleviando le sue preoccupazioni e costruendo in lei un senso di famiglia ancora più forte.

Produzione snella presso BW Sistemi Flessibili

Lo stabilimento di Duncan è impegnato in attività snelle da circa quindici anni. Ciò è appropriato poiché uno degli elementi fondamentali del Toyota Production System è il “rispetto per le persone”.

L'anno scorso, il gruppo dirigente di Duncan ha iniziato a leggere il libro, Creare una cultura snella di David Mann. Nell'arco di sedici settimane, hanno letto un capitolo a settimana, riunendosi per le discussioni durante le sessioni di pranzo. L'hanno utilizzato come tabella di marcia per stabilire un sistema di reporting visivo a più livelli su misura per le loro operazioni.

Il fondamento della loro strategia di implementazione è il consiglio di primo livello, situato all'interno di ciascuna area di lavoro, incentrato sulle metriche SQDCP (sicurezza, qualità, consegna, costi, persone). Ogni mattina, i team leader si incontrano con i rispettivi team per valutare le prestazioni in ciascuna categoria, assegnare compiti attuabili e inoltrare eventuali sfide ai consigli di livello due situati nella Mission Control Room (MCR).

L'MCR funge da sala dedicata che ospita quattro consigli di secondo livello, un consiglio di terzo livello e un consiglio dedicato alle iniziative di miglioramento continuo. Durante la visita allo stabilimento, Jake ha fornito informazioni dettagliate sulla funzionalità del sistema di reporting a livelli. Le riunioni giornaliere del secondo livello sono facilitate dal flusso di valore o dai leader del dipartimento, con tutte le informazioni che arrivano a cascata al consiglio del terzo livello. In qualità di direttore delle operazioni, Jake supervisiona le riunioni di terzo livello, garantendo l'allineamento e guidando le decisioni strategiche.

Jake riconosce che il loro programma snello, in particolare il reporting a più livelli, si sta sviluppando. "È tutt'altro che perfetto", ha detto al gruppo. "Per favore, aiutaci a migliorarlo!"

Giro dello stabilimento

Durante il tour, l'area di produzione si è distinta per la sua eccezionale pulizia, con una chiara delimitazione tra le zone di costruzione delle macchine e i passaggi pedonali delineati da nastro giallo. In particolare, BW ha ampliato il tradizionale programma 5S incorporando due "S" aggiuntive: Sicurezza e Soddisfazione.

Jake ha sottolineato che la loro struttura è attualmente impegnata nella produzione di macchine normalmente prodotte da una struttura gemella. Ciò utilizza efficacemente una certa capacità in eccesso che aiuta entrambe le strutture. Questo sforzo riflette il loro impegno per il miglioramento continuo, con l'intenzione di formalizzare questo processo come parte di una più ampia iniziativa di miglioramento continuo tra i siti.

Nell'area di assemblaggio finale, ogni macchina ha la propria lavagna dedicata, che fornisce una rappresentazione visiva dello stato di avanzamento della costruzione. Questi aggiornamenti vengono inseriti nelle schede di primo livello, offrendo approfondimenti giornalieri sullo stato della produzione. A seconda della complessità della macchina, il tempo di realizzazione varia dai 12 ai 15 giorni.

La cultura è tutto

Come può confermare qualsiasi azienda membro di OpExChange, una cultura forte e impegnata in un'organizzazione è fondamentale per il successo duraturo di qualsiasi iniziativa o cambiamento implementato. Ciò è vero sia che si tratti di implementare una trasformazione della produzione snella, incorporare l'automazione, modificare un sistema ERP o qualsiasi altra cosa che influisca sulla vita dei dipendenti.

Dustin Batchler, leader della catena di fornitura globale, ha condiviso la sua esperienza quando si è reso conto per la prima volta che questo atteggiamento veramente premuroso era molto più che semplici chiacchiere. Durante la sua seconda settimana di lavoro nel 2021, si è ritrovato a incontrare Bob Chapman e diversi altri leader operativi. Stavano discutendo di una situazione in cui si stavano avvicinando alla fine del trimestre fiscale ed erano in ritardo con le spedizioni. Stavano discutendo le opzioni su come risolvere questo problema. Uno dei suggerimenti era quello di fare gli straordinari il sabato. Bob si è seduto, ha ascoltato e ha posto questa domanda al gruppo: "Cosa farà questo alla nostra gente?"

Discuterono e si resero conto che se avessero lavorato i loro dipendenti per un mese di sabato, ci sarebbe stato effettivamente un vantaggio a breve termine dal profitto, ma in realtà non era molto nello schema delle cose. D’altro canto, potrebbe avere un grande impatto dannoso sulla vita della loro forza lavoro. In passato, Dustin ha riflettuto sulle sue precedenti esperienze con altre aziende note per la loro esperienza nella produzione e le pratiche snelle. Non aveva mai incontrato una cura così genuina per i dipendenti.

Ha aggiunto che è difficile per lui esprimerlo a parole quando lo descrive agli altri, ma “Quando sei qui, puoi sentirlo. L'intenzionalità di sviluppare le persone e il concetto di persone e performance in armonia. Quella prospettiva è la discussione quotidiana. È una cosa molto reale”. Questo giovane ha affermato che l'idea di ritirarsi da un'azienda non gli aveva mai attraversato la mente prima. “Forse è una questione generazionale, ma posso assolutamente vedermi in pensione da qui. Ecco quanto sono appassionato. Questo è quanto amo questa azienda”.

Durante la sessione di collaborazione al termine del tour, Gary Tompkins, presidente di The Kidder Group e presidente del consiglio di amministrazione di OpExChange, ha condiviso un'osservazione chiave. Ha commentato che BW ha colpito una componente preziosa del vero coinvolgimento dei dipendenti. Dimostrando ai dipendenti che si prendono veramente cura di loro e che li apprezzano come una famiglia allargata, aprono ampiamente le porte alla comunicazione e al loro innato desiderio di contribuire. Dopotutto, se un dipendente ama la propria azienda, vorrà fare di tutto per averla di successo.

Prendersi davvero cura dei dipendenti è ripagato?

Molti manager credono che sia bello che i dipendenti siano felici e si sentano soddisfatti, ma temono che questo sentimento “permaloso” non contribuisca necessariamente ai profitti. Gestiscono un'impresa e la loro attività ha bisogno di fare soldi per sopravvivere. Perché dovrebbero investire tempo e risorse preziose per far sentire bene le persone con se stesse? Questi stessi manager, quando viene loro chiesto quale sia il loro problema numero uno, spesso rispondono che è trovare e trattenere brave persone.

I tassi di turnover dei dipendenti nelle aziende manifatturiere sono spesso molto elevati. Non è raro che un impianto abbia un tasso di abbandono annuo del 30%. Alcuni lo riferiscono addirittura al 100%. Secondo SHRM (Society of Human Resource Management), il costo per la sostituzione di un dipendente può arrivare fino al doppio del suo stipendio. Ciò include la ricerca e il reclutamento del dipendente, l'inserimento e la formazione, nonché la perdita di produttività durante l'aggiornamento.

Confrontiamo i costi associati ad un'azienda composta da 200 persone che sperimenta un tasso di abbandono del 5.5% e quello del 30%. Con un tasso di abbandono del 5.5%, circa 11 dipendenti verrebbero sostituiti ogni anno, mentre con il 30% sarebbero 60. Assumendo una stima conservativa dei costi pari al 55% del loro stipendio e uno stipendio medio di $ 60,000, la differenza nelle spese di turnover ammonta a circa 1.67 milioni di dollari all'anno! Questo calcolo non comprende nemmeno il valore aggiunto di avere dipendenti impegnati, che “amano” la loro azienda, lavorando con loro.

Possiamo fare la differenza

Un tasso di abbandono inferiore al 10% è generalmente considerato “di livello mondiale”. Negli ultimi quattro anni, OpExChange ha visitato una manciata di siti che possono pubblicizzarlo. Uno dei denominatori comuni riscontrati in tutte queste sedi è un modello di leadership al servizio che dimostra genuinamente cura per i propri dipendenti.

Nel libro di Simon Sinek, I leader mangiano per ultimi, spiega come i grandi leader di organizzazioni di successo creano "Circoli di sicurezza" in cui le persone lavorano insieme per fare cose straordinarie. Usa Barry-Wehmiller come esempio di una di quelle organizzazioni su come farlo.

Una delle cose che Bob ha sottolineato nel suo video è che questo cambiamento di leadership non è complesso. Possiamo fare la differenza domani. Tutto quello che dobbiamo fare è usare il nostro cuore e la nostra testa per passare da una cultura “me-centrica” a una cultura “noi-centrica”. Non solo miglioreremo le nostre organizzazioni, ma cambieremo anche questo mondo in meglio, se comprendiamo sia la grande gioia che la grave responsabilità della leadership, al di là del semplice posto di lavoro.

Informazioni sui sistemi flessibili BW

BW Fixed Systems è un produttore globale di sistemi di imballaggio che riempiono e confezionano migliaia di prodotti alimentari e non alimentari. La nostra gamma di opzioni di macchinari comprende moduli di riempimento e sigillatura, alimentazione, riempimento e sigillatura di sacchetti, attrezzature per la produzione di sacchetti, avvolgimento flusso, soluzioni di imballaggio richiudibili, pallettizzazione, avvolgimento con film estensibile, inserimento di carta e buste postali, fascicolazione e altro ancora. Le soluzioni di imballaggio flessibili che forniamo servono un'ampia gamma di industrie alimentari: prodotti da forno, snack dolciari, alimenti surgelati, prodotti freschi, formaggi e molti altri. Serviamo anche industrie non alimentari, tra cui alimenti per animali domestici, cura personale, prodotti farmaceutici, agricoli, smistamento e fascicolazione di carta e posta e prodotti industriali.

In qualità di membro del Famiglia di aziende Barry-Wehmiller, BW Fixed Systems si sforza di essere il tipo di azienda che consente ai suoi dipendenti di tornare a casa ogni giorno con un vero senso di appagamento: il tipo di azienda per cui le persone amano lavorare, fare affari, investire e avere come parte della propria famiglia e comunità.

Informazioni su OpExChange

OpExChange, sponsorizzato dalla South Carolina Manufacturing Extension Partnership, è una rete peer-to-peer di produttori e distributori nella Carolina del Sud nota per generare successo per i membri attraverso il benchmarking e la condivisione delle migliori pratiche. Le aziende associate ospitano eventi e condividono esempi pratici di automazione industriale, miglioramenti della produzione snella e sviluppo della leadership. Si tratta di una risorsa inestimabile per le aziende della Carolina del Sud che fornisce accesso ad altri che stanno intraprendendo percorsi di miglioramento simili. Maggiori informazioni e le prossime visite agli impianti sono disponibili sul sito Web OpExChange, www.OpExChange.com.